Was?! Du arbeitest noch nicht mit OKRs? Ich auch nicht.
„OKRs“ ist in meiner Wahrnehmung ungefähr sowas wie „New Work“, „Agile“ oder ein anderer Begriff aus dem Buzzword-Bingo jeden Managers, der was auf sich hält. Das machen doch „die großen“ wie Google und Amazon – da muss ja dann was dran sein.

Ich selbst besitze zum Thema OKRs nur ein gesundes Halbwissen und grundsätzlich stehe ich KPI-getriebenem Performance Management eher skeptisch gegenüber, aber das darf man ja theroetisch gar nicht sagen als moderner Personaler. Hängt wahrscheinlich daran, dass sich (egal, wo man hinschaut), alle Firmen schwer tun beim Thema Ziel- und Performance-Management – unabhängig von der Organisationsgröße.

Da aufmerksame Leser wissen, dass ich a) gerne meinen Horizont erweitere und mich auch b) gerne vom Gegenteil überzeugen lasse, hab ich mich einfach mal mit Johannes getroffen, als er auf Geschäftsreise in Berlin war. Und entgegen meiner Erwartung (Performance-orientierter Schnellredner ;), bin ich auf einen sehr ruhigen und interessierten Menschen getroffen, der sich meine Ideen anhörte und mir ein Sparring bot.

Johannes ist davon überzeugt, dass nur agile Methoden und ebenso agile Organisationsstrukturen die Firmen von heute zukunftsfähig machen. Er beschäftigt sich gerne mit Themen wie Führung, Zusammenarbeit, Mitarbeiterentwicklung und Organisationstheorie. Sein persönliches Konzept von guter Arbeit sind Autonomie, Gestaltungsfreiheit und Eigenverantwortung. Kein Wunder also, dass er Workpath gegründet hat.

Hallo Johannes, ich freue mich sehr, dass ich dich für meinen Blog interviewen darf.
Mit Workpath steht ihr für OKRs sowie agiles Ziel- und Performance Management. Also das, was sich gerade alle Geschäftsführer und Vorstände auf die Fahne schreiben. Manchmal vielleicht auch ohne selbst so genau zu wissen, was eigentlich dahinter steckt. Um jetzt allen mal Erleichterung zu verschaffen: Was bedeutet OKRs? Wie können Ziele agil sein?

OKRs steht für “Objectives und Key Results” und ist ein agiles Framework für Zielmanagement und Unternehmenssteuerung, welches sich im Rahmen der digitalen Transformation gerade sehr schnell auch in Mittelstand und Industrie verbreitet.

Wie bei vielen Frameworks ist die Diskussion darüber von einigen berühmten Anwendern wie Google, Amazon oder Zalando geprägt. Entscheidend ist jedoch, welche Prinzipien der Methodik zugrunde liegen und weshalb diese inzwischen wichtig für alle Organisationen sind.

Und welche Prinzipien sind das? Was ist der Kern der Methode?

Im Kern geht es bei OKRs darum, Ziele über alle Teams hinweg häufiger und transparenter zu setzen und abzustimmen. Geplante Wertbeiträge werden aus einer neuen, kundenorientierten Perspektive definiert und es findet ein unkomplizierter, regelmäßiger Austausch über Erkenntnisse und Fortschritte statt.

Durch Transparenz, Feedback und eine einheitlichen Plattform wird eine bessere Abstimmung zwischen Teams ermöglicht und eine lernende, adaptive Organisation entsteht.

OKRs werden bei vielen unserer Kunden aber auch als Transformationsinstrument eingesetzt. Durch mehr Transparenz wächst nämlich gleichzeitig das Verständnis, was die Kollegen in anderen Abteilungen und Einheiten machen und wie das alles zusammen spielt. Losgelöst vom eigenen Silo und von Hierarchien kann man dann zum Beispiel herausfinden, dass ein Team an einem anderen Standort ein ähnliches Projekt vorantreibt, ein Kollege bereits Erfahrungen mit einem Thema hat, man dieselben Ressourcen benötigt oder vielleicht sogar gegeneinander arbeitet.

So entsteht ein besserer horizontaler Austausch und der Fokus auf die tatsächliche Wertschöpfung wird gestärkt, während Hierarchie und bürokratische Prozesse in den Hintergrund rücken. Über die Zeit entstehen daraus dann auch eher interdisziplinäre Teams die sich Ziele teilen und so schneller und näher am Kunden Lösungen entwickeln können. Darum könnte man OKRs auch als eine Art Betriebssystem bezeichnen, was Silos aufbricht und Arbeiten im Netzwerk ermöglicht.

Darüber hinaus definiert agiles Zielmanagement neu, wie und durch wen Ziele im Prozess gesetzt werden. Kundenanforderungen entwickeln sich heute so dynamisch, dass Ziel- und Performance Management zukünftig sehr viel dezentraler gedacht werden muss, wenn Unternehmen in Geschwindigkeit, Kundenorientierung und Innovation mithalten wollen. Es führt also kein Weg daran vorbei, dass Prioritäten in Zukunft sehr viel stärker bottom-up, das heißt aus den Teams heraus, entwickelt werden.

Bei was kann Workpath einem Unternehmen helfen?

Unsere Software-Plattform unterstützt sowohl die Mitarbeiter als auch die Führungskräfte einer Organisation, agile Ziel- und Performance Management Prozesse zu etablieren und dann tagtäglich damit zu arbeiten. Da agiles Ziel- und Performance Management kaum etwas mit den administrativen HR-Prozessen zu tun hat, die man traditionell mit dem Begriff verbindet, entwickeln wir mit Workpath eine neue Generation an Enterprise Software, die einfach und intuitiv strukturierte Kommunikation und Koordination ermöglicht.

Wer zukünftig erfolgreich Leistung und Strategieumsetzung in seinem Unternehmen steuern will, der kann sich nicht hinter starren, bürokratischen Managementprozessen verstecken. Ein halbes Jahr, bis das Board den neuen Meilensteinplan durchgewunken hat oder Initiativen ohne Erklärung nach unten delegiert, das wird in Zukunft nicht mehr funktionieren.

„Ein halbes Jahr, bis das Board den neuen Meilensteinplan durchgewunken hat oder Initiativen ohne Erklärung nach unten delegiert, das wird in Zukunft nicht mehr funktionieren.“ Johannes Müller, CEO Workpath

Stattdessen muss es ein agiles System geben, welches Teams und Mitarbeitern zu jedem Zeitpunkt die relevanten Informationen, Strategien und Erkenntnisse bietet, um höhere Prioritäten selbst in eigene Ziele und Wertbeiträge zu übersetzen. Aus einem Chef der sagt “wir wollen in Q3 um x% wachsen” muss ein integrativer und aktivierender Prozess werden, in dem Teams Unternehmensziele nachvollziehen und sich daran eigenverantwortlich ausrichten können. Dabei muss es wieder mehr um Kundennutzen und Wertbeiträge als nur um reine Finanzkennzahlen gehen.

Und wem hilft das jetzt genau? Dem Management oder den Mitarbeitern?

Mit Workpath unterstützen wir also auf der einen Seite natürlich Führungskräfte durch die notwendigen Dashboards, Reports und Auswertungen, welche sie aus einer Steuerungs- und Controlling-Perspektive benötigen. Darüber hinaus bietet unsere Lösung aber vor allem eine einfache und intuitive Kommunikationsplattform in der sämtliche relevanten Planungs-, Abstimmungs- und Feedbackprozesse auf eine einfache Art und Weise unterstützt werden.

Neben der Software unterstützen wir Unternehmen auch bei der Einführung und Optimierung dieser Prozesse durch ein Netzwerk aus Implementierungspartnern und mit einer breiten Community aus Anwendern und Experten, mit denen sich unsere Kunden online sowie offline auf unseren Veranstaltungen austauschen können. Außerdem bieten wir verschiedene Trainingsformate, e-Learning-Kurse und Templates mit denen wir Organisationen bei einer erfolgreichen Einführung unterstützen.

„Eine größere Herausforderung ist natürlich die Einführung in Unternehmen, die bisher ganz anders geführt wurden. Dort hängt es dann oft an Führungskräften, die Angst haben, einen erarbeiteten Status zu verlieren oder an Arbeitnehmervertretern, die Transparenz ganz grundsätzlich zum Schutz der Mitarbeiter verhindern möchten.“ Johannes Müller, CEO Workpath

Denkst du, dass man in Deutschland überhaupt verstanden hat, wie OKRs sinnvoll angewendet werden und passt es überhaupt in die “deutsche Arbeitsmentalität”?

Sicher muss dieses neue Werkzeug in vielen Organisationen erst gelernt werden und ein gewisses Umdenken stattfinden, damit OKRs zum Erfolg führen. Die Prozesse der agilen Unternehmenssteuerung kommen ja aus der IT-Branche und haben sich dort, auch in Deutschland, sehr bewährt.

Eine größere Herausforderung ist natürlich die Einführung in Unternehmen, die bisher ganz anders geführt wurden. Dort hängt es dann oft an Führungskräften, die Angst haben, einen erarbeiteten Status zu verlieren oder an Arbeitnehmervertretern, die Transparenz ganz grundsätzlich zum Schutz der Mitarbeiter verhindern möchten. Zum Glück beobachten wir aber auch in diesen Unternehmen ein immer stärkeres Bewusstsein, wie wichtig ein Umdenken ist und dass Lösungen gefunden werden müssen.

Wir sehen uns mit Workpath dabei als Wegbereiter, der hilft, OKRs auch im deutschen Mittelstand und der Industrie erfolgreich und pragmatisch zu einer effektiven Anwendung zu bringen. Dafür haben wir das Framework weiterentwickelt und bieten eigene Antworten, wie beispielsweise Arbeitnehmervertreter im Prozess beteiligt und wie Datenschutz und Privatsphäre trotz Transparenz respektiert werden können. In Deutschland sind wir mit einer Bewegung aus mittleren und größeren Unternehmen also dabei, das Framework an unsere Anforderungen anzupassen und lokale Erfolgsgeschichten zu schaffen.

Wie passen deiner Meinung nach New Work und OKRs zusammen? Ist es nicht so, dass gerade New Work die Verantwortung und die Kreativität des Individuums sehr herausstellt? Da kommt doch so eine Zielvereinbarung irgendwie in den Weg..?

Ich würde sogar sagen: ganz im Gegenteil. Die Prinzipien eines agilen Ziel- und Performance Managements mit OKRs haben eine große Schnittmenge mit den wichtigsten Gedanken der New Work Bewegung. OKRs unterstützen einen Zielsetzungsprozess, der sehr viel mehr bottom-up Beteiligung und Initiative fördert. Das muss sicher gelernt und trainiert werden, aber ganz grundsätzlichen baut man mit OKRs auf einen Prozess, in dem Ziele kollaborativ und mit einer hohen Beteiligung der Mitarbeiter entwickelt und messbar gemacht werden um dann mehr Autonomie in der Wahl der Initiativen zur Erreichung von Zielen zu ermöglichen.

Zielvereinbarung ist dabei in der Tat ein Begriff mit vielen negativen Assoziationen, bei allen Beteiligten. Aber lassen wir diesen Begriff einmal hinter uns: sich selbst motivierende, sinnvolle Ziele setzen zu können und dabei zu verstehen, wie man zu einem großen Ganzen beitragen kann, verleiht der eigenen Arbeit tieferen Sinn und Identifikation. Dabei die Freiheit zu haben, diese Ziele selbst-organisiert zu erreichen und einen Prozess, in dem man laufend konstruktives Feedback bekommen kann – das ist für die meisten Mitarbeiter eine tolle Erfahrung.

„(…) sich selbst motivierende, sinnvolle Ziele setzen zu können und dabei zu verstehen, wie man zu einem großen Ganzen beitragen kann, verleiht der eigenen Arbeit tieferen Sinn und Identifikation.“ Johannes Müller, CEO Workpath

Wichtige New Work Werte wie Autonomie, persönliche Weiterentwicklung und Sinnhaftigkeit werden durch OKRs also unbedingt gestärkt und die staubigen Zielvereinbarungen können ein für allemal in den Schubladen der HR-Abteilung gelassen werden. Auch wenn die meisten Organisationen natürlich Zeit brauchen, diesen Zustand wiederherzustellen und den Prozess zu lernen, lohnt es sich einen unverbrauchten Blick zu wagen.

Was ist aus deiner Sicht das größte Missverständnis, wenn es um Performance Management geht?

Dass sich Leistung und Erfolg zentral steuern lässt und dass die klassischen KPIs wie Umsatz oder Wachstum tatsächlich Ziele sind. “Erfolg ist das was folgt” und die Frage ist ja, “worauf folgt”? Leistung und wirtschaftlicher Erfolg, das heißt auch Umsatz, basiert immer, wirklich immer, auf unterschiedlichen Formen des Lernens in der Organisation.

Während sich Performance also nicht “managen” und steuern lässt, lassen sich die Rahmenbedingungen, der Informationskontext, die Prozesse und die Werkzeuge gestalten, mit denen Mitarbeiter zusammenarbeiten, lernen und Werte schaffen können. Das ist für viele ein neues Verständnis und die erfolgreichsten Unternehmen von heute haben bereits verstanden, dass ein so definiertes Performance Management sogar der letzte wahre Wettbewerbsvorteil ist, den sie tatsächlich noch aktiv gestalten können.

Mit der Erkenntnis versteht man dann auch, dass das klassische Controlling mit KPIs meist kein Führen mit Zielen sondern nur ein Verwalten von Erfolgsmetriken ist. Nur damit zu führen ist wie Autofahren und dabei ausschließlich in den Rückspiegel zu sehen. Das soll natürlich nicht heißen, dass die klassischen Kennzahlen an Bedeutung verlieren, sie sind in ihrer häufigen Ausschließlichkeit aber kaum mehr als Steuerungsinstrument wirksam.

Modernes Performance Management bedeutet, Ziele als erstrebenswerte Zustände und als von den Beteiligten erreichbare Metriken durch gutes Storytelling und einen integrativen Prozess mit Mitarbeitern gemeinsam zu definieren. Es bedeutet ebenso, die Rahmenbedingungen und Prozesse zu schaffen, dass Teams so autonom und dynamisch wie möglich permanent lernen und daraus Wertschöpfung generieren können.

Warum ist ein gemeinsames Unternehmensziel aus deiner Sicht wichtig? Reicht es nicht, wenn jede Abteilung das macht, wofür sie eingerichtet wurde? Ganz ehrlich: Viele Unternehmen weltweit werden doch noch genauso geführt und sind (dennoch) erfolgreich…

Das stimmt, heute ist das oft noch so. Während viele Unternehmen gerade noch vom Momentum der letzten Jahrzehnte profitieren, verdichten sich aber ja die Zeichen, dass die bestehenden Organisations- und Geschäftsmodelle immer weniger erfolgreich sein können.

Ganz allgemein zu deiner Frage denke ich, dass die meisten Menschen Teil von etwas Größerem, etwas Sinnvollem, sein möchten. Wir sind ja nicht nur soziale Wesen, sondern wollen erwiesenermaßen auch einer höheren Bestimmung und einem tieferen Sinn folgen.

Nur wenn wir uns mit Kopf und Herz, also intellektuell und emotional, mit etwas identifizieren, erbringen wir wirklich herausragende Leistungen. Dazu gibt es neben Simon Sineks goldenem Kreis (“Start with Why”) auch eine Reihe an Studien, die belegen, dass Unternehmen mit einem klaren “Purpose” und höheren Zielen erfolgreicher sind als ihre Wettbewerber.

„Nur wenn wir uns mit Kopf und Herz, also intellektuell und emotional, mit etwas identifizieren, erbringen wir wirklich herausragende Leistungen.“ Johannes Müller, CEO Workpath

Eine Untersuchung von EY zeigt zum Beispiel, dass diese Organisationen nicht nur eine dreimal höhere Mitarbeiterbindung als ihre Wettbewerber vorweisen können, sondern auch eine deutlich stärkere Kundenbindung und einen signifikant höheren ROI.

Viele Branchen haben darüber hinaus inzwischen realisiert, dass ein isoliertes Arbeiten in funktionalen Silos in einem komplex-dynamischen Marktumfeld immer weniger funktioniert und dass alle Mitarbeiter sehr viel näher am Kunden entscheiden, entwickeln und lernen müssen.

Wenn aber Interdisziplinarität und Dezentralität zunehmen und die bisher strukturgebenden Hierarchien abnehmen um Geschwindigkeit zu erreichen, braucht es umso mehr einen klaren Unternehmenszweck und greifbare Unternehmensziele, an denen man sich in autonomen Teams ausrichten kann.

Was hältst du vom bedingungslosen Grundeinkommen? Und was würdest du persönlich machen, wenn es das Grundeinkommen gäbe?

Ich denke, dass wir mit dem immer höheren Maß an Automatisierung schon in weniger als 10 Jahren auch in Deutschland etwas wie ein bedingungsloses Grundeinkommen benötigen werden.

Die jüngsten Entwicklungen wie bei Siemens oder Airbus sind dabei ja nur ein Anfang. Darum halte ich es für wichtig, dass wir schon jetzt intensiv diskutieren, wie das aussehen kann, und vor allem wie die Schritte dorthin aussehn könnten. Ich habe mich zum Beispiel viel mit den Beiträgen und Initiativen von Götz Werner und seinen Mitstreitern beschäftigt und finde das spannend. Am Ende steht auch hier wieder vor allem die Frage der Wertschätzung und wofür wir in unserer Gesellschaft bezahlen wollen – ich denke, da sind schon heute viele Dinge im Ungleichgewicht.

Ich selbst würde mit einem bedingungslosen Grundeinkommen aktuell wohl genau das selbe machen, wie ich es gerade mit Workpath machen darf. Unser Team arbeitet mit der Überzeugung, dass wir durch unsere Lösungen mitgestalten können, wie Arbeit und Organisation in Zukunft funktionieren kann – das ist eine tolle Herausforderung.